انواع مدل‌های رقابت در فضای کسب وکار

بخش اول این مقاله با عنوان فرصت رقابت در سردرگمی بازار روز سه شنبه منتشر شد که ادامه آن در پی می‌آید: تاکنون پنج الگوی کسب وکار کلی شناسایی شده‌اند که هر یک با توجه به شرایط سازمان و قابلیت‌های مختلفی که می‌توانند داشته باشند خود در شکل‌های متفاوتی از یک الگو برای هر سازمانی می‌تواند مفید واقع شود، این پنج مدل از الگوی کلی عبارتند از: ۱- مدل‌های کسب وکار تفکیکی ۲- مدل‌های کسب وکار دنباله دار ۳- مدل‌های کسب وکار پلت فرم‌های چند وجهی ۴- مدل‌های کسب وکار رایگان ۵- مدل‌های کسب وکار باز.

پارادایم رقابت در فضای کسب و کار، بر ذهن بسیاری از مدیران امروز جهان سیطره دارد، مدیران تنها راه پیروزی و موفقیت سازمان خود را در پیشی گرفتن از رقبا و گرفتن سهم بیشتر از بازار تقاضای موجود می‌دانند. آزاد شدن ذهن مدیران از این پارادایم نیازمند دیگر گونه نگریستن به مفهوم استراتژی است. در سال ۲۰۰۵ کتابی با عنوان راهبرد اقیانوس آبی که حاصل کار 20 ساله پروفسور چان کیم و پروفسور رنه مابورنیا بود، منتشر شد استراتژی اقیانوس آبی نتیجه دو دهه تحقیق و مطالعه روی بیش از ۱۵۰ حرکت استراتژیک دنیا در بیش از ۳۰ صنعت متفاوت طی ۱۰۰ سال گذشته است، این رویکرد به کارگیری پیروی هم زمان از دو نوع استراتژی تمایز و استراتژی کاهش هزینه است. در عین حال مجموعه‌ای از متدولوژ‌ها و ابزارهای مدیریتی برای ایجاد یک فضای بازار جدید و بی‌رقیب را در اختیار سازمان‌ها قرار می‌دهد، نویسندگان کتاب راهبرد اقیانوس آبی معتقد هستند که تنها راه پیروزی در رقابت توقف تلاش برای پیروزی در رقابت است و به جای ورود به رقابت خونین در اقیانوس سرخ باید وارد فضای بازار نامحدود اقیانوس‌های آبی شد و دست به خلق تقاضا زد. بازاری که در آن هنوز قواعد بازی مشخص نشده است و فرصتی برای رشد بسیار سودآور وجود دارد. در یک کلام به جای گرفتن سهم بیشتر از کیک باید به دنبال بزرگ‌تر کردن کیک بود نویسندگان این کتاب انقلابی در عرصه مدیریت و استراتژی سازمان، رویکردی بدیع را در عرصه کسب‌وکار مطرح می‌کنند. آنها با انتقاد از الگوی حاکم در عرصه تفکر استراتژیک که مبتنی بر حضور در مهلکه رقابت، مواجه مستقیم و جاری شدن خون و نهایتا شکل‌گیری اقیانوس قرمز (اقیانوسی از خون) است، فلسفه جدید و نوآورانه‌ای را پیشنهاد می‌کنند که بر مبنای آن، کسب‌وکار در شرایطی مسالمت‌آمیز، به دور از رقابت‌های خونین و در پهنه اقیانوس آبی صورت می‌گیرد. وقتی کسب‌وکارها درگیر رویارویی مستقیم می‌شوند، صحنه مبارزه شلوغ می‌شود و همه طرف‌های درگیر با کاهش سهم بازار، کاهش رشد و افت سود مواجه می‌شوند. کسب‌وکارهایی نظیر تلفن‌همراه و بیوتکنولوژی، 30 ‌سال پیش اساسا وجود نداشتند و این موارد مصادیقی بارز از اقیانوس آبی محسوب می‌شوند، هدف استراتژی اقیانوس آبی، ایجاد کسب‌وکار در عرصه‌ای است که قبلا وجود نداشته و از این طریق پهنه‌ای آرام و بی‌تلاطم را پیش‌روی ایجادکنندگان کسب‌وکار نو می‌گذارد. برای تشخیص چنین عرصه‌هایی، دیدبانی کلان، امری ضروری است و از این‌رو است که یک سازمان هرگز نباید دیدبانی خود را برون‌سپاری کند. صنایع فعال در اقیانوس آبی نسبت به صنایعی که در آنها رقبا با یکدیگر مواجه مستقیم دارند، سودآورتر هستند با استفاده از استراتژی اقیانوس آبی، به مشتریان خود «ارزش نوآورانه» ارائه دهید این ارزش نوآورانه چیزی جز محصول پیشرفته همراه با صرفه اقتصادی برای مشتری نیست همیشه جلیقه نجات داشته باشد. گام‌های ششگانه پیاده‌سازی استراتژی اقیانوس آبی که در زیر برشمرده می‌شوند، پرمخاطره هستند.

- گام اول: گام اول بازسازی مرزهای بازار است.

- گام دوم: در گام دوم باید بر تصویر بزرگ تمرکز کنید. این به آن معناست که نباید خود را آنقدر درگیر آمار و ارقام کنید که از مسایل کلی، جهت گیری‌های کلان و موقعیت بازار خود غافل شوید.

- گام سوم: گام سوم، فراتر رفتن از تقاضای فعلی است. به آینده نظر داشته باشید و مشتریان بالقوه و نیازهای آتی آنها را مورد تحلیل قراردهید.

- گام چهارم: گام چهارم، رعایت توالی استراتژیک است. در این گام ضروری است در خصوص آنچه قصد ارائه‌اش را دارید‌ به سوالاتی همچون «چرا کسی باید این محصول را خریداری کند؟»، «آیا قیمت آن مناسب است؟»، «آیا مانعی در راه موفقیت محصول در بازار وجود دارد؟» پاسخ دهید.
- گام پنجم: گام پنجم، چیرگی بر موانع سازمانی است و این موانع عمدتا ناشی از ترس و محافظه‌کاری مدیران نسبت به ورود به حوزه جدیدی از کسب‌ وکار است .

- گام ششم: گام نهایی، اجرایی کردن استراتژی است.

موضوعات ششگانه تبدیل شدن یک ایده و طرح نو به مدل کسب و کار
استراتژی رشد، استراتژی رقابتی، مدل درآمدزایی، ساختار زنجیره ارزش،بخش‌های بازار و اهداف و مقاصد ارزشی.

نمونه‌ای ازپارادیم جدیدکسب وکار
دهه گذشته شاهد نوعی از انقلاب اطلاعاتی بوده است که نحوه تصمیم‌گیری کسب‌وکار‌های مختلف و بهبود عملکرد واحدهای تشکیل‌دهنده آنها را به طرز شگفت‌آوری تحت تاثیر قرار داده است. تصمیم‌گیری به موقع برای مدیرانی که به دنبال واکنش سریع به تغییرات بازار هستند، از اولویت خاصی برخوردار است. با این وجود تحقق چنین امری مستلزم دسترسی به اطلاعات و توانایی پرورش و تحلیل بینش‌های اطلاعات محور است‌، گستردگی دسترسی به اطلاعات تاثیر چشمگیری بر سودآوری شرکت‌ها و بنگاه‌های اقتصادی داشته است، بسیاری از رهبران کسب و کار معتقدند که دارایی‌های اطلاعاتی سازمان‌ها پتانسیل ایجاد تحول و دگرگونی‌های شگرف در کسب‌وکار‌ها و صنایع مختلف را دارند، با ارزیابی داده‌های واقعی مدیران می‌توانند چالش‌ها و فرصت‌ها را به‌منظور توسعه تحلیل کنند، داشتن بینشی روشن نسبت به عوامل محیطی و مقابله با چالش‌های پیشرو، توسعه عملکرد کسب‌وکار را در سطوح مختل امکان‌پذیر می‌سازد. مدیران ارشد بازاریابی در سطوح استراتژیک سازمان رویکردهایی را در خصوص درک و شناخت احساسات مشتری و شناخت بهتر سازمان و محصولات و خدماتش براساس دانش پیشین خود از رفتار‌های گذشته ایجاد می‌کنند. یافته‌های علمی می‌توانند در شکل‌دهی استراتژی‌های آتی برای کمک به جذب مشتریان به روشی هدفمند تاثیرگذار باشند. یکی از اهداف فراگیر کسب‌وکارهای امروزی بهره‌مندی از مزایای ذخایر اطلاعاتی رو به رشد و توان کاربرد مشارکتی مجموعه‌ای از اطلاعات است که مسلما نقطه عطفی در موفقیت سازمان‌ها به‌شمار می‌رود که امروز فرصت‌های جدیدی در زندگی دیجیتالی مردم است. از ویژگی‌های مهم پارایم جدید حذف سلسله مراتب اداری، توجه به همکاری بین افراد و ایجاد توازن، تاکید بر ارزش‌ها، توانمند‌سازی افراد، ایجاد سازمان یاد‌گیرنده، ایجاد محیط کاری خلاق سازگاری با محیط‌زیست و سلامت جمعی، توجه به نوع‌آوری، مشتری‌مداری، پرداختن به کار به عنوان یک تفریح و ابزاری جهت شکوفایی، تاکید بر کیفیت بالای محصول و خدمات، توجه به نوآوری وخلاقیت .

برای نتیجه‌گیری به سوالات زیر پاسخ داده خواهد شد:

- پارادایم جاری کسب وکار شما چیست؟ در پاسخ به این سوال چنانچه به الگو و مدل سه دهه اخیرتوجه کنید، از آنجا که توجه به مشتری و تحلیل رفتار او برای ارائه کالای با‌کیفیت در راس امور قرار گرفته و افراد یا شرکت‌های که این شیوه را پیاده کردند به عنوان یک مزیت رقابتی درمقابل سایرین قراردارند، باید به دنبال شکار فرصت‌های جاری بود. توجه به نیروی انسانی و تاکید بر ارزش‌ها و اخلاقیات تنها شیوه توانمندسازی و ایجاد محیط خلاق و نوآوراست، با ایجاد فرهنگ مشتری مداری و تکریم ارباب رجوع با ارائه کار با کیفیت و بدون نقص می‌توان پاسخ صحیح و مناسبی را در جامعه امروز ارائه کرد، با تجزیه و تحلیل شرایط امروز دیگر کار کردن به شیوه سابق امکان‌پذیر نیست و باید از صفر شروع کرد و با فراهم کردن فرصت‌های جدید طرز برداشت و تلقی ما نیز تغییر یابد. دیگر باید استراتژی خود را براساس پارادایم جدید بنا کنیم، تولید انحصاری باشیوه جدید تنها راه برون‌رفت از سیستم فعلی نیست زیرا تلاش برای حذف دیگران یا سهم آنها تاثیرگذار نخواهد بود و هر روز به این افراد افزوده خواهد شد بلکه باید در پارادایم جدید خودمان از معماری جدید استفاده کنیم و به فرصت‌های فردا و فناوری‌های نوظهور و رفتار اثرگذار بپردازیم، سعی کنیم اثربخشی کارخودمان را پیدا کرده و به دنبال اثرگذارترین کار باشیم تا اینکه مدیریت خوبی را در محل کار برقرار کنیم.

- چه استراتژی را اتخاذ کرده‌ایم؟ اگرچه تاکنون همواره به دنبال پیچیده‌ترین راه‌ها و مشکل‌ترین آنها بودیم اما باید بدانیم راه‌حل‌های ساده و پیش‌پاافتاده‌ای جلوی پای ماست که ارزش آنها را درک نکرده و اهمیت ندادیم، همواره در بحران‌ها خودمان را گم کرده و به جای خوب اندیشیدن هیجانی تصمیم گرفته‌ایم‌، استراتژی تهاجمی در مقابل شرایط را انتخاب کرده با استراتژی نفوذ به دنبال رشد بوده‌ایم اما گو اینکه بهترین راه انتخاب ساده‌ترین قواعد است، در پیچیده‌ترین کارها نیز بسیاری از موفقیت‌ها تصادفی بودند‌ بنابراین با درک استراتژی قواعد ساده (شاه‌کلید فرآیند) به دنبال باز کردن مشکلات خواهیم رفت، فرصت‌ها را در بحران‌ها جست‌وجو کرده و منتظر ایجاد ثبات نباشیم‌، با جابه‌جایی فرصت‌ها به نقطه امید و موفقیت توام با خلاقیت دست پیدا کنیم، به جای پرداختن به استراتژی رهبری هزینه و مانع شدن و رقابت کردن با دیگران به دنبال استراتژی تمرکز رفته و با ایجاد انعطاف لازم مهارت‌ها و توانمندی خود را بالاتر ببریم تا بتوانیم به راحتی به استراتژی رهبری تمایز دست پیدا کنیم، تلاش کنیم پرسودترین و اثربخش‌ترین کار را انجام دهیم تا نسبت به دیگران متمایز باشیم، در بازار متلاطم و بحرانی به دنبال ساده‌ترین استراتژی و در بازار پایدار به دنبال آینده‌نگری و شناخت و دنباله‌‌روی از کارآفرینان باشیم.

- چه فرصت‌هایی را در آن مشاهده می‌کنید؟ همواره به دنبال الگوی تجاری کردن نوآوری‌ها و ایده‌های نوآورانه باشیم، به عبارتی به دنبال مشخص کردن محدوده سودآوری‌ و یافتن شبکه ارزشی و معماری آن باشیم تا از نوع روابط‌مان با مشتریان و مراجعان برای اجرای موفقیت‌آمیز کارها مطلع شویم، به دنبال پیداکردن مدل کسب وکار و الگوی تجاری کردن آن باشیم، تلاش کنیم خودمان را از صحنه رقابت خارج کنیم و به خلق ایده و نوآوری با آینده‌نگری بپردازیم، کسب و کار در شرایط مسالمت‌آمیز را انتخاب کنیم تا محدوده کاری و مدیریت خود را گسترش دهیم.

- براساس این فرصت‌ها چه استراتژی را پیشنهاد می‌کنید؟ برای رسیدن به ایده و فرصت‌های فردا سعی کنیم تمرکز را بر تصاویر بزرگ داشته باشیم تا آمار و ارقام کمی‌، انتظارات خود را از تقاضای فعلی به سمت تقاضای آینده سوق دهیم‌، سعی کنیم بر موانع سازمانی مثل محافظه‌کاری و ترس از آبرو و بی‌اطلاعی از آینده غلبه کرده و مراحل اجرای استراتژی را با ایجاد سوالات و پاسخ به آنها به خوبی دنبال نماییم یعنی برای تبدیل ایده به مدل کسب و کار به ترتیب مراحل استراتژی رشد‌، رقابت‌، درآمدزایی‌، توجه به ساختار زنجیره ارزش‌، بخش‌بندی بازار و بالاخره اهداف و مقاصد ارزشی را به خوبی طی کنیم و به دنبال پرش از یک مرحله به سایرمراحل نباشیم.